惠普中国前总裁孙振耀:离开时心痛得哭了出来

2014年12月15日   创业学苑 来源:游金地   编辑:游金地
  惠普中国前总裁孙振耀:离开时心痛得哭了出来
  毫无疑问,孙振耀是一个会讲故事的人。当然,他也是一个非常有故事的人。

  纵使在他离开惠普七年后的今天,很多人对他的认知,依然停留在前中国惠普总裁的阶段,以至于淹没了他后来做的那些自己认为的非常有意义的事情。

  对此,他很坦然。在刚成为惠普中国总裁时,他要求只要自己出现的场合,名字前面都必须带有“中国惠普”四个字:“我是职业经理人,我的使命是要让惠普的品牌得到推广,我的名字和公司品牌从来都是捆绑在一起的。”

  对孙振耀来说,这种捆绑远远不止于形式。如果不算他半工半读的时间,他在惠普呆了25年。这几乎占到一个人职业生涯的大半时间。“可以说,我进入惠普公司,是从无知开始,所有的知识以及为人处世,大多数是惠普教给我的。”

  直至今日,孙振耀依然能清晰地感受到辞职前一晚的痛。或许,这是将自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感觉。“当把那封决定提前退休的邮件发送出去的时候,我知道,我在惠普的生涯真正的结束了。”

  开疆拓土

  1991年,当孙振耀刚刚离开台湾来到大陆的时候,商业环境还远远不成熟。

  “那是一个很艰难的过程,我来到大陆,没有人脉,不了解市场,一切就是这样开始的。甚至,公司都怀疑把我调来大陆,是不是一个错误的决定。”回忆起那段日子,孙依然觉得苦不堪言。

  在台湾,孙振耀往往一天的时间就能完成两个城市之间的来回。然而大陆太大,“有一次,我部门的一位销售去东北出差,两三个星期没有回来,家人及公司都找不到他,没有手机,酒店话费太贵,他家里也没有座机,这种体验,在台湾从来没有经历过。”

  但是,这不会成为孙振耀退却的理由。事业伊始,他花费了大量的时间去了解竞争对手的情况。因为作为最早进入大陆市场的第一批外企,从组织架构到市场拓展,很多东西都没有现成的模式,不知道该怎么做。

  为了使整个公司更为有效的运行,孙振耀在大陆设置了九大“军区”,成立32个分公司。这是一项巨大的工程,直到2005年才初告完成。“在此期间,我一直都很奔波,从来没有觉得稳定的时候。因为大陆市场时刻在发生变化。”但这样的布局确实必要。孙意识到,当所有的外企都扎推北上广的时候,市场终有饱和的一天,而外企的文化有时候又使其很难融入到二、三线城市中,这使其必须早做布局。

  在此期间,改变了惠普在中国的成本结构及管理模式,成为他最有成就感的事情之一。“在外企,雇佣一个人,无论地域,你要支付的报酬应该都是一致的。否则就是就业歧视,但是,在中国这样的国家,人力成本和生活成本会因地域的不同而形成巨大的差距,薪资常常因地域而异,但老外根本无法理解。”
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